“我們要把世界變個樣，我們厭倦了白白的辛勞，華?？萍脊獾玫絻H能糊口的工餉，從沒有時(shí)間讓我們?nèi)ニ伎肌Ｎ覀円劼劵ㄏ?，我們要曬曬太陽，我們相信：上帝只允許八小時(shí)工作日。我們從船塢、車間和工廠，召集了我們的隊(duì)伍，爭取八小時(shí)工作，八小時(shí)休息，八小時(shí)歸自己！”
　　這首歌傳唱于1886年5月1日的美國，當(dāng)時(shí)2萬多個企業(yè)的35萬工人涌上街頭，向資本家爭取休息的權(quán)利。在運(yùn)動中心芝加哥，警察向游行隊(duì)伍開火，5月3日更是發(fā)生了爆炸事件，多名工人被槍殺和逮捕。
　　為紀(jì)念這次偉大的工人運(yùn)動，1889年7月，恩格斯在第二國際成立大會上將每年的五月一日定為國際勞動節(jié)?！鞍诵r(shí)工作制”逐漸在世界各國確立。
　　然而，一百多年過去了，996卻在互聯(lián)網(wǎng)公司大行其道，甚至登堂入室，成為一種公開的“文化”。
　　本文從企業(yè)競爭、企業(yè)內(nèi)部和整個時(shí)代三個層面分析背后的原因。
　　01
　　零和博弈下，互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競爭異常殘酷
　　中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是“平臺經(jīng)濟(jì)”。淘寶、拼多多是購物的平臺，華?？萍及俣仁菑V告的平臺，微信是社交的平臺，滴滴是打車的平臺……
　　看似百花齊放，其實(shí)干的都是一樣的活：把供方和需方弄到自家園子里，養(yǎng)肥了開始收“服務(wù)費(fèi)”、賣廣告，搞金融。
　　趣財(cái)經(jīng)曾在《太陽底下無新事：即使沒有監(jiān)管出手，BAT們也終將衰落》一文中分析過這種商業(yè)模式。對平臺經(jīng)濟(jì)而言，規(guī)模就是生死。獲得最大規(guī)模的平臺，能進(jìn)一步吸引更多的流量，規(guī)模小的只會被市場擠出。
　　互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的競爭，從來不是靠技術(shù)與服務(wù)贏得客戶，而是靠打敗競爭對手壟斷市場。
　　例如在社區(qū)團(tuán)購這個賽道上，“不惜一切代價(jià)”“All in”“打贏戰(zhàn)爭”，這一個個豪言壯語，聽著以為是在研發(fā)新冠疫苗呢。
　　老百姓社區(qū)買菜的需求真的這么迫切么？他們才不關(guān)心老百姓的生活，美團(tuán)關(guān)心的是殺死拼多多，拼多多關(guān)心的是殺死滴滴，滴滴關(guān)心的是殺死美團(tuán)。
　　誰最后活下來，誰就能從容收割韭菜。
　　這種廝殺模式被復(fù)制到了公司內(nèi)部，KPI成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)配，華睿科技與升遷、薪酬甚至去留掛鉤。
　　而這些KPI的核心是速度與數(shù)量，在最快的時(shí)間內(nèi)獲得最大的業(yè)績、完成最多的工作。
　　因此，員工工作也成為一場競爭、一場廝殺：誰最拼、加的班最多，誰獲得嘉獎；稍有懈怠，甚至上廁所太久都會被批評。
　　十年前，富士康因“跳樓門”站上風(fēng)口浪尖。不同的是，制造業(yè)是在確定的商業(yè)機(jī)會下，通過壓榨員工追求低成本，獲得長期領(lǐng)先優(yōu)勢。
　　今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，只想在短期內(nèi)抓住“風(fēng)口”，給員工打雞血，和對手拼白刃。其殘酷程度，簡直讓富士康們小巫見大巫了。
　　02知識密集型企業(yè)中，員工被目標(biāo)統(tǒng)治 
　　互聯(lián)網(wǎng)公司是典型的知識密集型企業(yè)：“知識”意味著員工主要從事腦力勞動，“密集型”意味著員工是最大的生產(chǎn)力和成本。
　　腦力勞動和體力勞動的區(qū)別不在于用腦還是用手，而是組織生產(chǎn)的邏輯不同。
　　在制造業(yè)，少數(shù)管理者做出經(jīng)營決策，大多數(shù)體力勞動者在流水線上，按標(biāo)準(zhǔn)化的方式生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
　　而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，雖然有管理者制定方向和策略，但每一個員工也要運(yùn)用自己的知識與經(jīng)驗(yàn)，解決一個個具體問題。
　　在這里，質(zhì)量和過程都是不明確的，這是腦力勞動的特點(diǎn)。
　　因此，互聯(lián)網(wǎng)公司都極其推崇目標(biāo)導(dǎo)向。公司目標(biāo)分解到部門，部門分解到個人；年度目標(biāo)分解到月，月分解到天。
　　這其實(shí)是無奈之舉，因?yàn)槟銦o法告訴一個人怎樣用腦子，你只能告訴他：拼命去做，拼命去做。如果目標(biāo)沒有達(dá)成，要么不夠努力，要么能力不行。
　　真的是努力不夠、能力不行嗎？
　　事實(shí)上，面對激烈的競爭環(huán)境、全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，制定合理的目標(biāo)幾乎是不可能的事情。
　　甚至像社區(qū)團(tuán)購，整個業(yè)務(wù)需求都可能是虛幻的， 但每個公司都想“造偽成真”。
　　因此他們發(fā)明了“出勤率”“加班率”“工作時(shí)長”這些偽目標(biāo)，它們起到了目標(biāo)激勵的效果，卻并不導(dǎo)向什么結(jié)果。
　　說到底，互聯(lián)網(wǎng)公司的目標(biāo)導(dǎo)向并不是真的以目標(biāo)為方向，而是以目標(biāo)為手段。
　　當(dāng)整個公司形成一種目標(biāo)文化和績效體系，過程的規(guī)范就被忽視了。以目標(biāo)的名義，加班變成了員工自己的選擇。
　　制造業(yè)中，機(jī)器設(shè)備是最大的生產(chǎn)力和成本，因此要維持設(shè)備的最大限度運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　互聯(lián)網(wǎng)公司中，既然人是最大的生產(chǎn)力和成本，那么讓員工像機(jī)器一樣24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，恐怕就是互聯(lián)網(wǎng)公司最大的夢想。 
　　03這個時(shí)代的本科畢業(yè)生，最容易接受奮斗論
　　激勵的競爭、層層加碼的目標(biāo)，這些可以解釋996，卻不能解釋996何以成為一種堂而皇之的文化。
　　十年前的富士康，流水線工人平均每天工作10個小時(shí)，薪資中卻只有一半底薪，另一半全靠加班獲得。
　　所有底層都在以命換錢，但只有互聯(lián)網(wǎng)公司敢喊出“996是福報(bào)”。
　　他們的底氣，就是奮斗論。
　　過去十年間，互聯(lián)網(wǎng)公司的平均薪酬一直排在各行業(yè)前列，誕生了一個個造富神話，阿里P7的傳說至今在坊間流傳。這些光環(huán)，對大學(xué)本科畢業(yè)生有著巨大的吸引力。他們正是互聯(lián)網(wǎng)公司員工的主力。
　　他們大多出身城鎮(zhèn)職工或農(nóng)村家庭，抱著“知識改變命運(yùn)”的信念擠過高考的獨(dú)木橋，大學(xué)里接觸了更廣闊的世界：他們對自己的人生一直有更高的追求，他們的家庭對他們一直有更高的期許。
　　殘酷的是，他們趕上了貧富分化最嚴(yán)重的十年。
　　2008年以后，社會財(cái)富迅速向房地產(chǎn)、金融等行業(yè)聚集，能夠吸納最多人才的制造業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)卻利潤微薄。
　　階層日益分化，上升通道鎖死。互聯(lián)網(wǎng)公司，是僅存的那道梯子。
　　于是，仿佛又回到了高考前，職場被描述成一個靠“奮斗”就能取勝的戰(zhàn)場：
　　“年輕人現(xiàn)在不吃苦，以后有苦吃?！?br />  　　“應(yīng)該慶幸現(xiàn)在有拼搏的機(jī)會?！?br /> 　　時(shí)代賦予了互聯(lián)網(wǎng)公司機(jī)會，抽走了年輕人更廣闊的機(jī)會，在這里，他們被“奮斗論”圍剿。
　　996成為互聯(lián)網(wǎng)公司的獨(dú)特文化，宏觀上是時(shí)代孕育了土壤，中觀上是公司競爭帶來動機(jī)，微觀上是目標(biāo)體系提供了手段。
　　其中，宏觀是最根本的。倘若有更多的機(jī)會，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不會那么一枝獨(dú)秀，公司之間的競爭也不至于如此殘酷，目標(biāo)體系也會被更合理的運(yùn)用。
　　今天，互聯(lián)網(wǎng)公司的光環(huán)正在褪去，年輕人的意識一天天覺醒，可是，時(shí)代準(zhǔn)備好更多的機(jī)會了嗎？